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陳春花:新希望要做農牧産業鏈經營者

  • 來源:互聯網
  • 日期:2013-11-28
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在劉暢、陳春花和陶煦組成的新“三駕馬車”帶領下,新希望從四個方面對經營戰略進行了調整,公司業績在三季度取得了立竿見影的表現。在公司三季報公布之季,中國證券報記者獨家專訪了新希望聯席董事長和首席執行官陳春花,就公司戰略調整、團隊建設、海外布局等方面的問題進行了探討。陳春花表示,新希望要成爲産業鏈的管理者或者說是經營者,大幅提高海外業務比重,做世界級農牧企業。
  讓養殖全程可控
  中國證券報:5月底,新的領導班子上任後,在公司經營戰略上做了哪些調整?
  陳春花:戰略上的調整主要包括四個方面:一是在産業鏈上,我們現在更強調在養殖端怎麽去增強影響力,做得比以往更加聚焦和專注,讓養殖的能力更可控,同時更專注于消費端,把産業鏈延展到食品;二是我們更專注于對核心技術能力的投入和理解,除了研發,我們對技術還有一個理解,就是怎麽讓它變成服務,這是一個比較大的調整和投入;三是加大海外的布局,海外的發展一方面能幫助我們拓展新的發展空間,另一方面我們在海外積累的超過12年的經驗在今天也迎來了爆發點;四是加大在信息系統和數據庫上的建設,讓整個養殖的過程和食品提供的過程做到安全可控。
  中國證券報:把産業鏈延展到食品,是否意味著打造“全産業鏈”?
  陳春花:還不是這樣理解的。因爲全産業鏈的概念強調的是從原料開始一直延伸到消費端,我們現在雖然也是從飼料到消費端,但在這個過程中我們並不是所有的環節都自己去做,而是組成很多合作夥伴,讓合作夥伴和我們一起來做,而我們做兩個最重要的環節,一是以飼料的競爭力去影響養殖環節,二是以食品終端的競爭力去影響整個食品環節。也就是說,我們想成爲一個産業鏈的管理者或者說是經營者。這才是我們正在努力的方向。
  中國證券報:您上任後在組織架構上劃小經營單元,取消青島中心,設立五大特區的目的何在?
  陳春花:基于對市場和養殖的判斷,我們需要聚焦在養殖端,這就需要運營的半徑要短,而原有的青島中心它的運營半徑很大,讓它運營半徑變短,就需要把這個區域劃小,我們是在這個背景下把它變成五個特區的。而改變組織架構的目的,還是回歸到我們對戰略的理解上,也就是貼近和專注于對養殖能力的打造。
  中國證券報:新希望一直存在的一個問題是産業鏈大而不強,管控能力差。新管理層在這方面有哪些調整?
  陳春花:我們從三方面加大了管控力度:一是把區域劃小,因爲如果是一個很大的區域的話,合作的客戶非常多,關注力度就沒有那麽集中;二是我們正在做區域的封閉一體化,把飼料、養殖等環節在一個區域實現一體化,這對我們來說是一個非常大的挑戰,目前爲止也需要我跟陶煦總裁花很大的力氣來協調,爲的就是使養殖的全過程可控;三是加強數據庫的建設,對養殖的過程進行數據庫管理,讓整個過程可控。同時,我們在加大整個動保體系的建設,也引進了很多合作夥伴進行聯合開發,把用藥等整個環節都控制起來。
  團隊已穩定下來
  中國證券報:在新的董事會中,您如何看待聯席董事長這種設置上的創新?
  陳春花:我覺得一個企業在選擇它的組織模式的時候一定與它的形態相關,對新希望而言,公司在董事會換屆的時候就需要這樣一種模式,劉暢作爲大股東的代表,能夠讓大家感受到資本對公司的支持,而把我引進來也表明公司需要更專業的管理隊伍,進行更有效的轉型,以及更加明確的戰略調整和隊伍的拉升。我想這個結構本身就是根據公司實際的運營情況來設計的。當然,這在國內而言肯定是一種非常創新的模式,但在海外這已經是一種比較正常的組織形態了。
  中國證券報:如何看待現在的新的三人領導班子?
  陳春花:我們三個人在方向和工作方式上來講目前融合得非常好,比如在整個日常運營當中都是總裁陶煦來負責,而從戰略的調整和文化的打造上來講,我花的精力會多一些,劉暢在董事會日常的工作,包括治理結構的打造以及協同上做得也很好,所以這實際上是一個很好的組合。同時,我們整個高管團隊在認同和執行上的轉變也是非常快的,包括不同的中心其實是由不同的高管在負責,而我們海外中心和成都中心經營的績效今年都是非常穩健的,三北中心也是不斷地破局,去調整。
  中國證券報:公司在2011年重組後團隊流失嚴重,新的領導班子上任後在穩定團隊方面做了哪些工作?
  陳春花:當時流失比較嚴重也是多方面的原因造成的,很重要的一個原因就是外部給的激勵條件比較豐厚,我覺得這也無可厚非。而現在團隊之所以能穩定下來,一方面是因爲我們的戰略越來越清晰,能讓大家看到希望,另一方面,我覺得最重要的還是大家想做事情,而公司無論是品牌效應,還是資源,以及整個系統支持,這樣的平台也能夠吸引大家留下來的。同時,過去幾個月我們也正在做一些創新,尋找一些新的經營模式,這比他們出去只做飼料吸引力和空間會更大。
  中國證券報:除了穩定管理團隊之外,下一步如何激活整個隊伍?
  陳春花:激活整個隊伍是我們下一步重點調整的方向之一,因爲我們畢竟是一個8萬人的隊伍,這麽大的一個隊伍如何去激活,我們目前也正在安排當中,年底之前我們會把激活整個隊伍的方式找出來。
  三年後海外業務占30%
  中國證券報:公司戰略調整的一大方向是加大海外業務布局,在這方面公司做了哪些布局?
  陳春花:海外業務拓展方面,我們正在制定五年規劃。第一稿我們已經討論過了,最終還是聚焦在我們競爭優勢比較強和市場契合度比較高的地方,比如越南、印尼、埃及、孟加拉、印度。這些市場和我們現在擁有的産業能力實際上是比較匹配的,而且,在這些地方我們有經驗的累積、管理隊伍和客戶資源基礎。在這些地方發力,實際上是我們的第一個選擇,我們也是以這樣的標准去做布局的。
  中國證券報:海外業務拓展方面有何具體目標?
  陳春花:海外業務現在只占我們的3%-4%,我們希望三年後超過20%,五年後達到30%,十年到二十年超過50%。因爲要打造世界級的企業,首先國內的貢獻和國外的貢獻應是平衡的,甚至海外的貢獻要更多,第二就是在行業裏面我們要擁有領先的位置,第三是我們的品牌是全球認知的,第四是我們一定要能做全球資源整合,無論是原材料的、人力的,還是資本的。只有這樣,才能真正談得上是世界級農牧企業。
  中國證券報:海外業務的拓展是以並購爲主,還是自己建廠爲主?
  陳春花:我們目前還是以自己建廠爲主,但接下來會有並購。在並購方面,我們會注重對優質資産的並購。也就是說,在市場方面和我們有互補,或者能夠通過並購幫助我們獲得一個有力的競爭地位。我們會從這方面去做。

 

 

 

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