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                【幹貨】海大服務營銷實踐總結與思考

                • 來源:互聯網
                • 日期:2015-01-23
                • 編輯:admin
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                2015122-25日,海大集團2014年度服務營銷交流大會在廣東台山隆重召開,來自海內外600余位海大經委會、各大區、事業部總經理,各分子公司技術及營銷幹部等精英,海大學院、動保經營部、百容水産、新農科、服務營銷中心的人員參會。

                在會上,海大集團海大學院副院長丁振全面解讀了2015年服務營銷主題“服務更堅決、營銷更堅決”的內涵。

                 

                 

                服務文化怎麽傳承

                 

                行業內都說海大的服務是從2006年開始,個人來講,海大從創業開始從來就沒有缺少過服務這種基本的行爲。因爲我是海大最早的服務經理,從海大成立的第一天起我就擔任。但我們也一直沒有刻意去糾正行業的說法。

                 

                海大1998年創立時,特別是進入湖北市場的時候,我們認爲推動市場的發展需要兩方面:一是産品競爭力,二是服務。只有滿足這兩塊,發展才會具有可持續性。在我們的理解裏面,服務跟我們的産品之間是相輔相成的。而且,通過前些年海大的發展,也證明了服務對企業發展所起到的價值。但一切服務的前提條件一定是産品,這是最核心的基礎。

                 

                也就是說,海大從1998年開始到現在,一直沒有缺乏過這種基本的服務文化。隨著企業的高速發展,特別是海大上市後,快速擴張沒有帶來文化的稀釋,而是服務能力被快速稀釋。比如當年做服務的人員現在都開始走向管理崗位,那可能在一線承擔服務的團隊就是剛畢業的,這裏面就會帶來一些問題。這些問題其實就是客戶對服務的需求,與我們員工之間的能力形成錯位。這就造成了行業甚至我們自己的客戶對服務産生比較低的評價。這實際上可以理解。我們從來沒有指望說剛畢業1-2年的學生能給客戶帶來很棒的服務,這是很難做到的。

                 

                海大的服務文化一直都有傳承,只是說當客戶需求跟我們的服務能力形成錯位,帶來服務評價不高的時候,會沖擊我們自己的團隊。甚至行業裏邊一些質疑的聲音,也會對我們團隊産生負面的刺激作用。這會導致可能在某一段時間內,大家會懷疑服務是否能真正給企業帶來良性的作用。我一直認爲這是一種很正常的現象。

                 

                對服務質疑聲音比較強烈的還是2013年到2014年初,當時這個問題比較顯著。爲什麽出現這種情況,也有其深刻的背景。以華中區爲例,當地就很少質疑海大的服務,因爲海大從1998年開始就一直用這套方法來推動市場的發展。所以華中區沒有人去質疑海大的服務有沒有問題。對服務質疑多的主要是在華南區,在2013年恰好華南區市場整體是發展不順利的,因爲水産品價格極其低迷。低迷的行情下,以我們當時現有的水平來談服務有多大的作用,我們的能力跟當時低迷的市場背景是存在脫節的。因爲在這種魚價很低的情況下,不是靠簡單的服務就能改變客戶的效益,它需要做一種深刻的養殖變革,才能滿足當時客戶的這種價值需求。當時我們也做了很多努力,比如推廣在池塘中大頭魚的這種養殖模式,在鲮魚價格好的時候,我們開發鲮魚料,通過服務養殖戶來提升鲮魚的養殖效益。其實我們做了大量的這種點上面的工作,但由于主養的品種羅非和草魚,確實價格太低了,沒有誰能夠改變這種現狀。即使有再好的服務,也改變不了行情低迷的現狀。

                 

                所以這個時候,我們內部也會懷疑服務到底能不能産生價值,特別是我們普通魚料區域。再加上外部不斷有質疑海大服務營銷究竟走不走得通的聲音出現,所以內外結合就會帶來一些思想上的混亂。但嚴格地來講,你需要用一種養殖變革的思路,才能在那種低迷行情下帶來服務的價值。而我們當時團隊的能力是不足以匹配的,需要一群對養殖有深刻理解的人來推動局部的養殖變革,才能獲得更高的養殖效益。

                 

                20145月份董事長寫過一篇文章《2014,海大服務再起航》,爲什麽要發表這篇文章,就是要讓全集團清楚服務必須成爲海大人的信仰。這是文章裏邊核心的一個觀點,這個觀點在本次會議董事長的文章裏邊會再次闡述。所以從思想戰略,從我們決策層來講,一定要堅持地走下去,這是一種思想的傳承。

                 

                未來,海大一定要牢牢抓住的兩個點,一是做我們産品的競爭力,另一個就是服務。這是海大能持續走下去,健康發展的最核心的兩大基石,所以海大絕不會在這兩塊上有絲毫的猶豫。思想層面上一定是這樣的。

                 

                第二個從組織層面上來講,我們整個組織層面從2014年開始在強化服務部,之前被弱化的服務部現在從組織結構上在恢複。海大在2015年會繼續強化服務部的組織結構,並且加強服務部的建設。強化體現在,一是職責會更加清晰,整個服務部需要擔負哪幾項職能,在本次會議董事長的文章裏會闡述海大服務部的定位、職責是什麽。二是服務部由總經理來直管,但業務上還是會向營銷總助或副總對接;以往比較雜,有的可能歸營銷總助或副總管,到不了總經理層面;三是人員的強化,不僅要有數量,還要有質量,這是兩大核心,以往的服務部可能就是一個人兩個人,未來我們很多公司的服務部加到10個人都有可能。2015年我們在這方面會發生比較明顯的調整,就是強化服務部。四是對服務部內部人員的職責做更清晰的劃分,比如有的要負責養殖技術的二級研發,有的要負責整個服務團隊能力的提升,有的要承接我們苗種、動保産品內外銜接的推廣功能。這些職責都會由服務部來擔負。

                 

                第三個是從員工能力培養上再次加強,圍繞他的幾大職責。我們在員工進入服務部的能力選拔上面,以及他們後續的能力培養上面,將采取更有針對性的培養方式。我們在員工的選拔上面,一般來說,以往存在過這種現象,就是在銷售上做得不大好的,可能會轉到服務部去。在未來,這種方式是不允許再采取,必須是最優秀的人員進入到服務部。另外我們會在服務部內部盡量培養專家型的高端人才,來面對未來市場的變化。這類高端人才更多地會面向爲大型客戶提供服務支持。我們在員工的能力培養上也會做這樣的一些調整。我們想通過一系列的措施,來使海大的服務得到真正的傳承。

                 

                服務評估體系調整

                 

                這一次,我們有些公司會介紹在服務過程中如何管理到位。你說的這種現象(海大服務跟動保産品銷量直接挂鈎),在一些區域可能會存在。但正因爲這樣,我們需要做一些調整。以單純的動保産品銷量作爲服務的考核標准,是有失偏頗的。我以前講過一句話:你不做動保産品,我完全可以認爲你沒有做服務。這話是成立的。但是你動保産品做了很多,我們也不一定認同你服務一定做得很好。這句話也是成立的。

                 

                你動保産品沒有銷量,然後你告訴我服務做得很好,換成誰也不會相信。因爲你是企業的一名員工,不是政府職能的推廣站成員可以不帶産品;第二條,你也不可以否認我的動保産品就一定比市場上的差,那當你的技術方案需要應用于給你的客戶服務的時候,你爲什麽不推薦海大的産品呢?你作爲企業一線員工,對自己的産品都沒有絲毫信心的時候,那我相信這個人也是不合格的。從邏輯上還是從道理上,這都是講得通的。

                 

                好了,但是動保産品做得多,就代表服務好嗎?不一定,這裏邊很大的問題在哪裏呢,有可能爲了完成銷售任務,去強制性地將産品給到了不應該給的群體裏面,甚至可能出現開大處方的現象。這是我們集團一直以來要反對的,但有沒有這種行爲發生呢,肯定會有,因爲你在做這種考核的時候,我相信任何企業都會出現這種現象。那如何去解決這些問題呢?我想動保産品要不要考核呢,還是要考核,但一定不是最重要的比重。我們的考核裏邊一定會有個權重,不能以非此即彼的觀點去看待考核,不能說我在這裏邊考核了動保,他就一定會去幹什麽。這個取決于你在權重的設計上是如何考慮的。比如說我對一線業務團隊進行考核,動保産品的銷售只占權重的20%,對服務過程的嚴格考核占80%的權重,那就可以有效地解決單純的去賣産品的問題。

                 

                那過程考核裏邊我們有哪些可以考核的點呢,比如說我們每天都有工作彙報,裏邊我們會考核走訪客戶的頻率,這個是容易做到的。你如果弄虛作假那就違背了海大的文化。海大文化裏邊第一條就是誠信,也是紅線。所以我可以考核你是跑了8個還是7個,我規定的最低限度是6個,那你有沒有做到,這個是可以查的。我們考核裏邊一定考核的是行爲,考核虛的東西是沒有用的。第二個,比如說在這個階段裏邊,你有沒有組織你的示範戶、重點客戶,有沒有給他們做技術講座,有技術講座的時候,客戶會給你做評價,那我可以拿客戶的評價來作爲你服務的評估。這個是可以做到的。第三個,每個月度我們有些公司可以做到客戶滿意度的調查,有銷售內勤在做你的客戶滿意度的調查,這是一個硬指標。你每天跑了多少客戶的名單在我這裏,我就拿這個名單進行隨機抽查,抽查時有一個客戶滿意度的調查表,這個東西是最過硬的。那我不怕你作假,因爲你如果長期沒有去,那客戶給你的滿意度肯定是低的。那客戶給你的評價,這塊權重就會占得比較高。最後一個,我們可能對客戶的效益評估沒法去做,因爲受到市場價格波動影響,但我們會對他最後的養殖結果與飼料系數來進行評估,那你的客戶有沒有達到公司設定的應有的效果?在我們過程中,還有一種打樣的跟進,這個也是硬指標。所以可以通過行爲上面的很多點,來鎖定服務有沒有到位。我們是先解決服務有沒有做的問題,再來解決服務有沒有效的問題,把這兩個點鎖定後,我相信服務是一樣可以做過程考核的。

                 

                服務團隊不追求數量

                 

                水産服務團隊大概1200人左右,沒有外界想象得那麽大的人群,2015年擴招不會太大,會擴招100多人。我們現在需要的是能真正支撐起服務的一支營銷團隊。所以我們更多會從現有的業務團隊裏面逐漸往精英型團隊打造,海大是計劃用3年時間,打造一支真正的精英型團隊,而不是數量型的團隊。

                 

                海大現在如果從外面引進人才,會更多考慮能真正起到支撐作用的群體,不會再過多從數量層面上引進。

                 

                現在海大也有一些服務人員去了別的公司,海大沒有把這件事情看得特別嚴重,2014年下半年到現在,原先出去的一些員工現在陸陸續續在回歸。這種回歸,就像圍城一樣,裏面的人想出去,外面的人想進來。這個一定是保持在一種流動性,這種流動對企業內部來講是種好事,能保持企業內部的活力。他們從外部回來後,會給內部帶來一些新的思想,一些新的看法。他們也會把外面的世界是不是精彩,會帶回來給海大內部,來正確認識這個市場到底是怎樣的。我覺得這個沒必要太緊張這件事情,這是我基本的看法。

                 

                2014年開始,海大整個服務營銷團隊是比較穩定的。可能很多人在評論海大2013年怎樣,反過來我還覺得海大2013年也幹得還不錯,只是沒有以往發展那麽迅猛,可能大家有些過度的解讀。現在來看也未嘗不是好事,企業發展起起落落是一種常規。現在回過頭來審視2013年海大的發展結果,真正讓海大人冷靜下來反思哪些地方做得不足。企業不是怕出問題,而是看有沒有反思自己存在問題的這種勇氣,好在海大還不缺少這種勇氣。

                 

                競爭力源自綜合能力

                 

                至于我們現在水産行業,是依賴長期積累才能獲得高速發展的企業。我們可以看到,畜禽領域技術相對成熟,所以企業獲得高速成長的概率是比較大的。但是對水産飼料來講,技術方面企業之間是相對封閉的。你可能會挖掉我一個高級配方師,但你永遠挖不走我的核心配方,這是企業最內在的東西。所以當你不能解決這樣的技術問題時,實際上你的服務營銷就脫離了一個最基本的東西,就是産品競爭力。你沒有強大的産品競爭力,無論你的營銷動作做得多麽花哨,最後都會被客戶抛棄。這種故事在行業裏面屢見不鮮。有太多的企業用營銷的方法,去挖掉了某些客戶,但最後有些客戶還是會離他而去。

                 

                且不去談服務這個問題,很多企業可能連最基本的問題都沒有解決,就是産品競爭力。那我們現在看到不少企業通過轟轟烈烈的營銷手法,想獲得在水産飼料上的高速成長。實際上,今天的行業正在發生變化。換句話說得不客氣點,養殖戶沒那麽好忽悠了。

                 

                哪些地方的養殖戶最好忽悠呢?對于産品效果識別不清晰的地方,養殖戶容易被營銷手法所吸引;凡是能對産品效果清晰識別的地方,營銷的這種動作是很難奏效的。這是我們的最基本的判斷。如果是用産品的競爭力去市場競爭,這個是海大的強項,我們從來不懼怕這種在産品上面的競爭。

                 

                獲得市場認可的,不是依賴于我們這一套機制是不是有效,而是依賴企業的綜合競爭能力。飼料行業競爭走到現在這種微利的狀況下,它是一種系統的反應。比如說,我們的産品技術、養殖技術、采購能力、內部運營能力、技術研發的協調組織能力,包括這幾大部門之間能不能做到跟市場部良性的互動,建立快速的反應機制,是綜合運營能力的集中表現。

                 

                過往企業的成功可以依賴長板的成功,就是你只要有長板,你都可以獲得某個階段的高速成長,這在行業裏邊不少見。但我現在一直在講,行業正在發生深刻的變化,依靠過往曾經成功的東西,不足以支撐企業未來的發展,這在2014年已經在很多企業表現出來。曾經快速增長的企業如今都在快速降低它的增長速度,而不是緩慢降低,很多企業甚至開始出現負增長。也就是過往成功的東西,現在成爲制約它成功的因素。

                 

                現在企業的成功不是看你有多少長板,而是你不能有短板,要依靠綜合的競爭能力來獲取市場。像現在有些企業還在加強機制方面的長板,而我們的想法是要把曾經短板的地方快速彌補足,通過綜合素質來獲得更高的市場增長速度。我們未來會更加注重綜合競爭能力的打造,而不會刻意地去追求某一個方向,去把它做得足夠的強大。但有一樣東西如果你做得足夠強大就一定有效,就是你的産品競爭力。

                 

                但産品競爭力的足夠強大,沒有那麽容易的,背後是大量的人力物力的長期投入才可能獲得增長。當我們的養殖客戶還沒有足夠能力把養殖技術做到標准化的時候,産品競爭力的競爭一定是最基本的競爭。所以海大在行業裏面投入巨額的資金在研發裏面,它一定會帶來價值的。這種價值是經過一二十年積累所帶來的,不是說我們三兩年就能夠把技術做到極致。2015年我們在産品競爭力的研發上,還會持續加大投入。

                 

                我們可以清晰地看到2014年海大的快速成長,背後很大的因素就是研發帶來的。作爲參與者,我深刻感受到研發在2014年對海大發展起了多麽巨大的作用。2014年原材料價格起起伏伏就跟過山車一樣,爲什麽海大的盈利能力能持續加強,不是海大在現有或過往的研發水平下能夠保持這種盈利水平的,而是我們不斷有新的技術采用所帶來的。當然也不僅僅只是研發所帶來的,還有我們的采購、技術,也包括市場跟內部的協同,這是海大2014年高速成長最核心的東西,也就是綜合能力體現出來的結果。我不大願意總是試圖把它牽扯到因爲服務營銷使得海大有多麽強大,來看待海大2014年的這種業績。企業的發展不是靠某個部門有多麽強大,能保證市場的高速增長。但這種思想往往會被一些企業作爲最基本的行爲准則,就是我把某一個地方做到足夠強大,然後就可以獲得市場的高速增長。今天的時代不是那個時代。但是不論變量怎麽多,背後都有幾個核心的東西對于企業來講,産品、客戶、渠道、團隊、市場,永遠掙脫不了這五個維度。這五個維度最核心的仍然是你能不能滿足客戶的需求變化,把你的資源向滿足客戶需求的方向去配置。只有把這些做好了,才能保證你市場的持續增長。

                 

                業務員仍會賣所有産品

                 

                海大未來也不會把苗種、飼料、動保産品的銷售線路拆開,這是因爲海大的業務模式所決定的。本質上講,海大的增長邏輯是客戶的發展才有公司的發展。客戶是否發展取決于有沒有盈利,甚至要有超出市場平均水平的盈利,才是企業未來擁有強大市場競爭力的表現,必須解決的是客戶的養殖技術問題,而海大的産品就是爲了集中去解決客戶盈利水平問題。比如說,今年大家比較關注的草魚苗,苗種退化是當前養殖最重要的瓶頸。草魚苗再怎麽賣,賣6.5/萬尾,放在海大肯定是虧本的,怎麽掙錢?那都是個體戶才能掙錢的。但海大爲什麽投入巨額資金去解決這個問題,可以看到苗種海大並沒有掙錢,並且我們會持續投入巨額資金解決苗種問題。它的本意,都還是站在客戶的養殖的強烈需求出發。

                 

                飼料更不用去講。動保産品是解決養殖安全的問題,這些産品構成了服務的工具。我們的業務團隊核心工作就是滿足客戶需求,站在這個角度來講,就沒必要把它們拆開。不過這裏面的管理會做些加強,未來的業務團隊也會有所偏重。

                 

                2015年服務營銷可關注什麽

                 

                2015年要關注的,還是回到大會兩個重要的主題:營銷更堅決,服務更堅決。這兩句話不是口號,要在2015年的行爲之中體現。我們可以看到這種行業變化裏邊的基本態勢,一是客戶的選擇越來越理性,而不是因爲你的一些營銷動作而追隨著你的;第二種變化是客戶因爲移動互聯網的普及,信息不對稱的局面很快會被打破,曾經因爲信息不對稱而獲取的不合理的利潤,一定會被打破掉。這種情況下,整個市場管理是不是需要做得更加堅決一些。你要圍繞未來市場可能的透明化,要做好更多的這種堅決性的動作。因爲如果你市場透明度做得不夠,那未來一定會帶來市場的很多動蕩;三是規模化的養殖場的出現,水産板塊這種現象是在加速的,那飼料企業需要在行爲上面做些調整,來面對市場倒推的這種變化。還有二代經銷商的湧現,新生代的經銷商他們很多的思維跟老一代經銷商是有差異,那企業如何去適應新一代經銷商的行爲,怎麽去調整自己服務營銷的策略。

                 

                2015年如何去做,無外乎是適應市場的變化,去調整整個市場策略,所以我們這次大會的主題才定爲:營銷更堅決,服務更堅決。營銷更堅決,服務更堅決,我其實最怕行業裏邊曲解了,特別是針對營銷更堅決,行業裏邊可能會理解成海大會用一些大的營銷方式來做市場,我可以說海大不會做這樣的事情。海大對營銷更堅決有自己的理解,而不會去追隨別人曾經的腳步,去做所謂的營銷更堅決。

                 

                原標題:營銷亂象下,看丁振紅解讀海大式服務營銷

                圖片摘自海大農牧人微信公衆號

                 

                 

                 

                 

                 

                 

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