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                    君有模式與水産飼料行業的雙維度競爭

                    • 來源:農財寶典水産版
                    • 日期:2015-03-17
                    • 編輯:admin
                    • 評論:0

                    最近有本書很火,《從0到1》,朋友圈到處刷屏在談顛覆式創新。如果以這本書的觀點看水産飼料行業,到目前爲止真正做到從0到1,影響整個行業創造出藍海市場的,只有通威。也正是通過30年前的産品創新,通威實現了中國水産配合飼料體系從無到有,奠定了此後在中國水産養殖行業的霸主地位。

                      

                      大企業如何確立行業壁壘

                      

                      隨後崛起的海大的“服務營銷”,包括通威今年自己提出的“技術營銷”,應該都是在原有産業框架下的延續性創新,做從1到N的拓展。而且從目前的情況看,延續性創新的邊際效益已經在遞減,産品和服務的性能提升正出現過度的情況。具體體現:其一,産品和服務的創新基本在産業鏈上遊,養殖效益提升後,受終端市場因素的影響,在大宗水産品普遍供過于求的情況下,其實現的價值不斷打折;其二,嚴格說,産品或服務的“僞性能”嚴重過度。所謂“僞性能”,就是並非養殖戶真正需要的性能,如飼料蛋白虛高、各種企業的技術服務轟炸等等,已經過剩,且無法産生真正價值;其三,受基礎性研究等因素影響,産品和服務的核心性能在短期內無法迅速提升,例如育種、病害防治等等。

                      

                      對于大企業來說,要穩固自己的市場地位,必須沿著原有的産業框架,始終處在延續性創新的前端,哪怕單位投入所産生的效益越來越低。在飼料工業進入資本時代後,在這個競爭維度中,大企業已經確立了技術和市場壁壘,後發企業要挑戰其行業地位,幾乎不可能。

                      

                      核心不在膨化料,而是系統再造

                      

                      是否有破壞性創新的可能?如果說,澳華近兩年的發展,是在傳統産業框架下做的一個創新補丁,那麽君有則可能是抛開傳統,而建立一個新的系統。

                      

                      膨化料不是劃時代的産品,單就産品性能來說,它依舊屬于延續性創新的産物,大企業與小企業處在同一個起跑線,甚至大企業在生産和研發能力上,可能還略有優勢。

                      

                      但膨化料最大的價值在于,它爲後發企業的破壞性創新提供了一個嶄新的空白市場。就像200多年前,十幾個歐洲知識分子可以在美洲大地生造出一套迄今世界上最成功的民主制度一樣,放在高度成熟的文明古國是萬萬不可想象的。對于君有來說,膨化料市場就是這樣一個可以帶領經銷商有福同享打群架的“新大陸”。問題的核心不在膨化料,而是這套建基在膨化料市場上的新系統。與傳統的延續性創新相比,他換了另一個競爭的維度,通過合夥人式的創富模式再造渠道系統,希望通過新的企業在新的市場建立一套新的渠道模型,完成對傳統市場的逆襲。而在這個新維度的競爭中,沒有霸主,也不需要通過之前的延續性創新的方式來確立霸主。

                      

                      目前業內在談及君有或大北農時,多是從産品性能、技術服務等延續性創新的角度思考。事實上,這已經是兩個維度的競爭,就好比在地球引力的環境下去操練太空漫步,往往有些言不及義,且容易忽視某種可能性。

                      

                      兩個維度的競爭

                      

                      對于先入企業來說,必須通過高投入的延續性創新,使産品和服務性能的高線越拉越高;但對于轉換了競爭維度的後發企業來說,它只需要保證産品和技術的性能不跌破底線,即滿足客戶的基本需求即可。在新的競爭維度中,組織和渠道鏈條的創新成爲其成長的核心推動力。

                      

                      面對破壞性創新,大企業往往容易犯兩個錯誤。一是“視而不見”,由于這些創新往往在新市場或側翼邊緣市場展開,大多難入大企業的法眼;二是“見而無爲”,受到傳統産業框架的種種限制,即便發現問題,應對起來也束手束腳。此前,就有後發企業通過開發終端大客戶的方式,搶食市場,而大企業受到傳統渠道與新渠道左右互搏的影響,無法有效應對。這也幾乎是所有大企業在做轉型創新時,遭遇的通病。另一個考量的角度是,放長眼光,從渠道和養殖集約化的發展以及膨化料代替顆粒料的趨勢看,時間會站在哪一邊,也實屬難料。

                      

                      《創新者的解答》給出的藥方是,在資源分配的流程中,最好把破壞性創新塑造成威脅,爭取獲得足夠的資源。一旦確定投資爭奪這個市場,就必須將其視爲創造新成長的大好機遇,設立自主經營的全新機構運營,否則就會陷入彈性不足或缺乏關注的危險之中。

                      

                      對于後發企業來說,也會面臨新的挑戰。在水産養殖領域的延續性創新,是否能取得質的突破?如果大集團能夠通過技術研發或産業鏈資源整合,在上遊的育種和病害防控,以及下遊的流通領域,確立新的壁壘,那麽這場逆襲的難度將大大增加;同樣,如果自身在産品和服務的性能上無法滿足用戶的基本需求,更遑論成功與逆襲。

                      

                      以上只是理論上的推演,真正的競爭還要回到産品、技術、服務、資金鏈等等基本面的運營。大戲剛剛開始,各位業界賢達且行且看。

                     

                     

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