<small id="v32n2p"><strong id="v32n2p"><i id="v32n2p"></i><del id="v32n2p"></del><bdo id="v32n2p"></bdo><small id="v32n2p"></small></strong><center id="v32n2p"><strong id="v32n2p"></strong><form id="v32n2p"></form><span id="v32n2p"></span><label id="v32n2p"></label><code id="v32n2p"></code></center><th id="v32n2p"><bdo id="v32n2p"></bdo><select id="v32n2p"></select></th></small><dir id="v32n2p"><big id="v32n2p"><sup id="v32n2p"></sup><b id="v32n2p"></b><code id="v32n2p"></code></big><th id="v32n2p"><span id="v32n2p"></span><dfn id="v32n2p"></dfn><dl id="v32n2p"></dl><strike id="v32n2p"></strike><span id="v32n2p"></span></th></dir><address id="v32n2p"><style id="v32n2p"><abbr id="v32n2p"></abbr></style></address><strong id="v32n2p"><tr id="v32n2p"><em id="v32n2p"></em><select id="v32n2p"></select><thead id="v32n2p"></thead></tr><fieldset id="v32n2p"><small id="v32n2p"></small></fieldset><b id="v32n2p"><tbody id="v32n2p"></tbody><form id="v32n2p"></form><legend id="v32n2p"></legend></b></strong><fieldset id="v32n2p"><div id="v32n2p"><ul id="v32n2p"></ul></div></fieldset>
    <fieldset id="v32n2p"></fieldset><button id="v32n2p"></button>
              當前位置: 首頁 > 評論 >

              大轉型時代,快和慢哪個更重要?以溫氏爲例解讀(全文收藏版)

              • 來源:王中
              • 日期:2016-07-27
              • 編輯:admin
              • 評論:0
               
                我認爲這是2016年開年以來,我最深度的思考。“謀易咨詢”的業務結構也因此而做出新的布局,我們希望始終走在趨勢的前面,享用能夠把握趨勢帶來的紅利。
               
                一、企業透支的原因?
               
                我上一篇文章講的是關于透支的問題。分析了很多,但唯獨沒講爲什麽很多企業會去透支?這裏補充一下,透支的原因大致有三:  
               
                1、面子的問題
               
                事實上,對于中國的大多數企業來說,不存在“調整”這個詞,尤其是主動調整。什麽叫調整?重新調配整頓,使適應新的情況和要求。很多企業下達任務的時候是年年加碼,很少有企業老板主動提出來轉結構,降指標,這符合事物的規律嗎?當然不,月有陰晴圓缺,人有高潮低谷,企業也一樣,高速發展了一段,就要重新審視一下,是不是環境發生了變化?競爭發生了變化?是不是到了該修正的時候了?要知道,汽車還需要定期保養呢,定期保養是爲了讓汽車始終保持一個最佳的狀態。  
               
                中國的企業,老板不願意主動調整,即使是遇到了更大的壓力,也是願意通過給下面加壓,找人培訓打雞血。尤其是前幾年走的順風順水的企業,很難想象它們願意主動把增速降下來,甚至是甯願負增長,也要爲未來做好准備。就像中國的經濟一樣,高速發展了30多年,現在GDP增長低于8%了,很多人就唱衰中國經濟,而不是去思考那種經濟發展方式是不是該調整了。  
               
                8%是個什麽概念?幾乎是世界上最快的增速了,沒有這種只能上不能下的思維,中國在2008年全球經濟危機的時候可能會采取調結構,而不是強刺激的策略。因爲強刺激,現在還是得調結構,但時過八年後再調結構是不是有點被動了?2008年主要是靠投資拉動,當年的投資現在要去産能,這才幾年?重複和浪費,是因爲太看重GDP的數字。在質量和數量兩者中選擇了數量。
               
                面子最大的害處,就是爲了面子錯失了最佳的轉型機會,繼續透支,如同吃壯陽藥一樣。   
               
                2、考核的問題
               
                你對什麽負責,什麽就屬于你!老板要對誰(什麽)負責?經理人又會對什麽負責?老板可能有時候不知道或者根本不願意對誰負責,而職業經理人卻一定知道對什麽負責,那就是考核!   
               
                有這樣一個真實的案例:一家集團性企業的子公司總經理,連續在一家企業工作多年,年年增長,經營穩健,而且還留有後勁。因爲他知道,現在不能透支,否則的話明年難度會大很多,會有報應。現在他得到一個消息:總部准備把他調任到其它公司做總經理。而根據公司的考核政策,他的收入來自于銷量和利潤兩個主要指標,尤其是超出利潤指標的那一部分利潤,超出部分的提取比例很高,是非線性的。大家說,現在這位總經理會如何做?
               
                 
               
                如果留下潛力,新任總經理可能會做得比前任還好,那麽證明不是前任經營的好,是市場好,是公司基礎好,而且,留下的這個潛力對前任又有什麽好處?如果透支,新任總經理一定經營的難度大大增加,很可能還不如前任,這恰恰說明了,前任不是個普通人,做了一般人做不出來的業績。這種考核機制,決定了職業經理人大多數都會在某種環境下透支。   
               
                3、不得已的問題
               
                當然,也有些企業是不得已,因爲不透支就活不下來。不過,我還是認爲,在透支之前要想清楚,今天透支的部分,將來要多大的代價才能換回來?今天的透支值不值?如果今天的透支是不可逆的,是無法彌補的,得不償失,還是要下決心,長痛不如短痛。   
               
                二、溫氏爲何沒有迫切的轉型需求?
               
                最近,我發現了一個過去被忽視的現象。現在,在整個行業都在大談轉型的時候,我們這個行業裏市值最大、賺錢最多、信譽最好的企業-溫氏,卻好像並沒有迫切轉型的需求。爲什麽?作爲一個龐然大物,應該和其它的大象一樣,同樣面臨外界的變化,爲什麽溫氏沒有?爲什麽它可以看超脫于變化和競爭之外?   
               
                1、快公司和慢公司
               
                對企業可以有很多的分類方式,分類是爲了找他們共同的屬性,便于我們分析和研究,是一種效率途徑。我把公司分成兩類:快公司和慢公司。我們這個行業有很多企業是快公司。快也分兩種,一種是一直(或階段性)很快,但後來沒後勁了,銷量下跌的時候是斷崖式的。做酒的秦池就是一家快公司,做保健品的三株也是快公司,來得快,衰敗的也快,他們適合玩短跑。還有一種是相對的快,不透支,但也不松懈,一邊是“不用揚鞭自奮蹄”,一邊又未雨綢缪,布局下一個增長點,算是埋下伏兵。   
               
                中國的慢公司不多,但一旦成功,就令人刮目相看。華爲是這樣的公司,溫氏也是這樣的公司。別人上市,它不上市,不著急;別人號稱最大市值,它也不著急,不去比第一,不喊世界最大,甚至它的目標是什麽外界都不知道。但2015年溫氏上市的時候,2000億左右的市值,一下子把曾經的市值第一甩出幾個等級,恐怕一輩子也沒有機會趕上了。2016年上半年,溫氏實現利潤約78億,又一次讓同行驚呆了,于是乎,養豬!又成爲許多企業新的選擇。
               
                一家慢公司,就這樣成爲許多快公司的榜樣。   
               
                2、盯趨勢還是盯增長?
               
                溫氏一直有點像個異類,不喜歡宣傳,也不喜歡制造概念,對外交流也有限,但大家關注他、敬仰他、甚至覺得很難學習和模仿。這個企業有幾個特點:務實、改進、執著、分享。給別人是老實人的感覺,不是那麽的精明,卻成爲行業迄今爲止最大的贏家。   
               
                今天,很多曾經優秀的企業都面臨著轉型的壓力,爲什麽溫氏就沒有呢?因爲它一直盯著趨勢而不是絕對增長。圍繞著趨勢,商業模式選擇對了,這是道。道對了,下面就是術,圍繞著術的每一點改進都會離成功更近,溫氏就這麽一步步地走過來了。   
               
                中國的豬業市場很大,約占了世界的一半,市場之大,所有人都可以看到。中國的平均養豬效率不高,和世界發達國家相比差距非常大,這個差距就是努力的方向,很多人也看到了。因爲中國市場足夠大,機會足夠多,大家眼裏看到的更多是機會,都去抓機會去了。有很多的企業養豬起步並不比溫氏晚,很多企業的實力也比那時候的溫氏還要雄厚,但都不如溫氏專注。溫氏的成功,诠釋了專注的力量!溫氏的慢是一種厚積薄發的慢,是一種力量的積蓄。這是做加法,一旦環境適當的時候,可能會迅速切換到乘法模式。  
               
                在過去的10年中,溫氏的飼料廠是服務自己的養殖,它沒有去抓市場料的機會。過去的10年,飼料企業在抓機會,在搞營銷,但行業的趨勢是營銷變得越來越不重要。溫氏是盯著趨勢,一直圍繞趨勢在提升;我們在圍繞機會,而忽略了變化,直到我們發現,我們離趨勢越來越遠,需要掉過頭來去找高速公路。甚至,車開到了荒郊野地,發現周邊已經沒有了路。   
               
                溫氏有初心,並且沒有忘記。而我們的初心是什麽?是否被路上眼花缭亂的風景惹得經常變化?有人經常說:這世界唯一不變的就是變,爲自己每天的變找依據和借口,而忘記了世界上所有的道理都需要辯證地去看?
               
               
                三、快和慢的辯證
               
                1、我們總是忽略了每天的變化
               
                快和慢都沒有錯,如何選擇,要看企業的戰略和追求,當然也要看機會。也就是說:快和慢是一種選擇,是一種基于各種因素的選擇。但戰略的選擇永遠不能不敬畏趨勢。機會有可能消失,而趨勢卻不會以人的意志爲轉移。事實上,大多數的經營者都能看到趨勢的走向,不過,因爲趨勢是一直在運動的,我們經常忽略了每天的變化。就如我們突然有一天發現兒子長大了一樣。其實,孩子每天都在成長,只是被我們忽略掉了。我們每一個人都知道吸煙會危害健康,但卻不一定會戒煙,因爲抽煙不會馬上就死,我們看不到這種損害,但損害卻一直在進行,當我們發現的時候,其實已經是不可逆的了。 
               
                2、拉式發展和推式發展
               
                溫氏先搞養殖,再配套飼料,屬于拉式發展;飼料企業發展不下去之後去搞養殖,屬于推式發展。拉式發展是基于趨勢的戰略選擇,是主動的,因此可以更從容,有更多的微調機會。而推式發展是被迫的,是一種無奈的選擇,如果受到上市公司業績壓力或老板的考核壓力,這種選擇如果夾雜著透支,則更會陷于被動。
               
                2016年,很多企業選擇了大力發展養豬,去收購養殖企業,但這個時候,收購的成本可能是最高的,投資回報顯然遠遠不如在低谷時期有計劃、有策略地吃進那些被低估的資産。這就是兩種發展方式的巨大差異。一個運動員如果要退役,應當在獲得奧運冠軍(達到巅峰)的時候退役,投資形象代言人要在有潛力但沒有獲得冠軍的時候下手,就像對劉翔一樣,這是一種投資的基本邏輯。
               
                3、行業的盈利熱點
               
                我們這個行業的盈利熱點是在變動的,快與慢的選擇必須要基于這種熱點的抓取,看在一個什麽樣的契機下能夠從容的布局。 
               
                上一個30年的盈利熱點是在飼料領域。
               
                從正大進入中國,直到2013年,大約持續了30年的時間。爲什麽飼料企業現在感到壓力大了,生意不好做了?是因爲這個熱點已經轉移到了下一個領域。 
               
                第二個盈利熱點是養殖環節。
               
                大約會有5-10年,這個時間的跨度長短主要受投資規模和投資主體數量的影響。這個盈利熱點在養殖領域,從2015年開始表現的很突出,2016年有可能是曆史最高點,很難突破。這個時候再投資養豬,不是沒機會了,而是已經有點晚了,不是最佳投資機會點。 
               
                第三個盈利熱點會出現在品牌和渠道領域。
               
                這次盈利熱點會出現在5-10年後,在這一點上,“土豬一號”的陳生走在了前列。中國養豬業(請注意,我說的是養豬業,不是畜牧業)最有錢的三個人是誰?我認爲溫鵬程、秦英林和陳生。但無論是從開始介入養豬的時間,還是養殖的規模(數量)上來看,很顯然陳生都不如前兩者,但陳生顯然更有機會抓住下一個盈利熱點。如果不出意外,陳生是下一個熱點中的代表人物。陳生不僅抓住了未來的行業贏利點,而且選擇了差異化和品牌溢價這兩個最難也最有空間的領域。
               
                這三個熱點的變化軌迹是從上遊到下遊,最後到終端。我想,如果你不是爲生活所迫,企業不是在生死選擇之時,一手抓當下的機會,一手爲下一個盈利熱點做戰略布局,你一樣會從容享受趨勢帶來的機會,又何必以透支的方式寅吃卯糧呢? 
               
                現在,我們該揭開溫氏爲什麽對轉型沒有迫切需求的謎底了吧?溫氏做的是産業鏈,産業鏈的好處就是盈利點可以移動。溫氏有種豬、有飼料廠、有疫苗、有設施廠,有幾乎覆蓋整個産業鏈的資源和投入。當整個養殖業的贏利點在後移的時候,這些盈利一直都在溫氏這個大盤子裏,所謂“肉依然爛在鍋裏”。這是溫氏對轉型沒有迫切需求的原因。不過,溫氏必須緊盯著第三個盈利熱點-渠道和品牌,只有這樣,才能保證永遠可以善用趨勢帶來的機會。
               
                溫氏做的是産業鏈,是以資本爲紐帶的,因此盈利點可以在內部通過二次投資和分配進行平衡,但這對資本和能力的要求太大,這是很多企業不適合做産業鏈的原因。但構建“養殖價值圈”一樣充滿著機會,這個觀點,可以參考我的文章-《如何成功打造産業“價值圈”》。
               
                四、溫氏哪裏最厲害?
               
                我想,我們上面已經講清楚了快與慢的辯證關系。我經常想,溫氏最令人欽佩的是什麽?經過認真的思考,我認爲有兩點:  
               
                第一個應該是分享精神。
               
                溫氏在上市前,據說股權分散在2000多個股東手裏,溫氏不是靠股權來實現控制和效率管理的,而是分享精神和機制。這個分享精神是溫氏企業文化的核心成分。
               
                第二個是戰略定力。
               
                很多的企業都制定了戰略,但未必有這種驚人的戰略定力。就是在眼花缭亂的機會面前,堅守的是什麽?初心。其實,溫氏以前的盈利水平就不錯,它完全可以拿手裏的閑錢去抓機會,去賺一些快錢,比如房地産、投資、甚至是外銷飼料。但它都沒有做,而是堅持把所有的精力都圍繞著一只雞、一頭豬、一頭奶牛去做,就這樣傻傻地堅持,以務實的工匠精神,用30年的歲月締造了一個幾乎難以超越的傳奇。
               
                據說,2016年末,溫氏將成爲世界最大的養豬企業,超過史密斯菲爾德。
              發表評論
              評價:
              24小時排行
              聯系我們
              • 電話:020-37288723
              • 傳真:020-37287849
              • 地址:廣州先烈東路135號4號樓609
              • 郵編:510500
              • 郵箱:gdfeed@vip.163.com
              X-POWER-BY FNC V0.5.2 FROM ZZ37