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                  陳春花:如果不懂變化,行業老大又怎樣

                  • 來源:春暖花開公衆號
                  • 日期:2015-07-02
                  • 編輯:陳春花
                  • 評論:0
                    如果一個企業只是不停重複過去的能力,那是毫無價值的。因爲企業在未來的機會,不是基于成功的經驗,而是基于變化。否則,你就是行業的老大,又能怎麽樣?
                   
                    無論是基于環境的變化,還是基于企業自身的持續增長,互聯網下的這場深刻轉型和變化,都給企業管理者提出了新的挑戰。你必須重塑基于未來的領導能力。
                   
                    我在我自己的企業說過:“作爲企業的領導者,現在最根本的事情就是一定要創新。千萬不要說,你在這個行業的時間有多長,企業的規模有多大,擁有的資源有多少,如果這些都是基于過去的能力,已經毫無價值。因爲企業在未來的機會,不是基于成功的經驗,而是基于變化。否則,你就是行業的老大,又能怎麽樣?”
                   
                    組織轉型是爲了能夠支撐公司戰略的落地,戰略本身的選擇就是基于對未來的判斷。所以就要求管理者要學習對未來的判斷,協同不同的意願,引領組織成員願意去做出改變,更重要的是管理者自己管理自己的能力,所以,管理者需要有新的技能。
                   
                    技能1:界定並建立共同目標
                   
                    組織轉型中最大的挑戰是目標理解的不同,有人認爲轉型是真正的需要;有人爲人轉型是被動的需要;有人認爲轉型是無法取得成功的;有人又認爲轉型一定可以取得成功。即便每個人都認同轉型,但是對于目標本身的認識其實是存有很大的偏差的,因此如何界定目標,並能夠與大家一起建立共同的目標就顯得尤爲重要。
                   
                    對于組織轉型的管理者而言,怎樣重構共擔與分享機制,讓團隊利益更緊密地捆綁在一起,以對抗組織轉型産生的風險是極其重要的。我曾經這樣形容能夠引領轉型的管理者爲具有“船長特質”的人,所謂“船長特質”就是對呼嘯而來的風浪,能夠堅定地選擇航行的路線,並發揮每一個成員的作用,他能夠迎接挑戰,並接受改變,讓船始終駛向設定的目標。
                   
                    2015年初,《從0到1》這本書非常流行,我也爲此書寫過自己閱讀的心得,“從0到1”意味著從無到有的創造;而“從1到N”則是複制和照搬,企業的轉型與變革,要“從1到N”萌生出“從0到1”,這是一個思維與邏輯的根本改變,會導致非常多的分歧、差異和不確定性,所以需要管理者具有界定目標的能力,以及統和成員目標的能力,唯有這樣組織才有可能借助于清晰的目標來指引方向,激發成員的活力,並協同人們的行爲。
                   
                    技能2:提出觀點而非問題
                   
                    轉型過程中的管理,需要厘清很多問題,處理不斷生成的複雜性,還要包容各種意見和建議,梳理和接納各種信息。所以就需要管理者能夠明確地提出觀點,並保證其觀點具有足夠的說服力,並使得大家在認同你的觀點的同時,可以尋找到解決方案。\
                   
                    在這一點中,需要特別注意的是:問題與觀點之間的本質差異。有的管理者已經習慣于談問題,然後講道理,做分析。甚至會認爲只要找到問題,做出産生問題的原因分析,能夠把問題背後的道理講透,就認爲已經貢獻了價值。但是如果你不能夠提出觀點的話,你分析得再有道理也不會産生任何價值。我在內部對同事們的要求是,不是找問題,而是找差距,因爲找到問題,並不會貢獻價值,但是找到差距,才會找到機會,有機會才會有價值。而找差距就需要有明確的判斷標准,這就是提出觀點。有觀點指的就是有結論,有判斷以及有選擇,有了選擇,行動自然可以出現。但是如果只是提出問題,進行分析,是不可能做出選擇的,所以分析本身就沒有任何的意義。
                   
                    管理者要有提出觀點的能力,就需要回歸到市場和機會當中,作出判斷並尋求解決方案。我們已經習慣于盯著對手,即便是作爲行業領導者,也習慣了寸土必爭、锱铢必較的競爭思維。我一直堅持一個觀點:競爭的目的就是遠離競爭。如果說競爭是作爲企業進入市場的基本狀態,這實際是對競爭的極大的誤解。比如有的管理者爲了讓分析呈現得更加科學、全面,甚至采取了精確對標的做法,我所關注的是,你爲什麽要對標?對標是能夠發現問題呢,還是可以發現機會?因爲很多時候,對出來的結果會讓你只是關注到自己,而不是關注到顧客和市場的變化與機會,無論對標做的好還是不好。這有什麽意義?沒有任何意義,你現在需要知道的是:顧客在哪裏?你的判斷和選擇是什麽?
                   
                    能不能在組織變革過程中拿出你的觀點來,就是對管理者的新要求。作于管理者,再也不能只談問題、只講道理。如果你思維習慣還是負向的,只談問題,只分析理由,那就意味著你只是在尋找借口和原因,從技能上來講你已經不勝任了,即使公司不淘汰你,這個市場也會淘汰你。
                   
                    技能3:多方位溝通並包容多樣性
                   
                    面對組織轉型,能不能去接受結構的多樣性,這對管理者的協同力提出了挑戰。比如某個分公司、工廠或者某個部門不屬于你直管後,你能不能接受這種不屬于直管,還能一起工作的狀態?作爲領導層要允許管理者有多樣性的協同嘗試。不必要過于擔心管理人員的統一問題。因爲在今天這個多變的環境下,統一不是最重要的,多樣性才是最重要的。大家可以有不同的意見、不同的觀念。
                   
                    作爲管理者自己,要主動了解別人的差異,多方位的溝通,有意願地去溝通;一定要做到互惠互利,做事情時一定要想到別人。需要設計多方位溝通的平台和機制,采用盡可能多地可能進行全面的溝通,讓每一個需要改變的成員可以傾聽到你管理者的想法和聲音。爲了推進公司的組織變革,我除了采用正式的會議、培訓和面對面的交流之外,也采用了內部交流信的方式,這種方式的好處,是可以傳遞到每一個需要傳遞的成員中,讓大家可以更加有效去理解我的想法,以及公司的目標及要求。
                   
                    組織轉型需要有很多方式方法上的嘗試,所以需要允許多樣性存在,甚至還要鼓勵創新以啓發多樣性。激活組織的非常重要的驅動因素是來自于員工成長的空間設計,這就要求組織本身能夠承載多樣性,管理者要有能力協同多樣性,並確保讓不同的人、不同的功能、不同的平台在一個目標框架下共同工作,有人也把此成爲“協同”能力。變化的時代,管理者一個核心的挑戰是“協同”問題。如果我們不能協同,一定會被淘汰。
                   
                    技能4:把個人責任感作爲核心價值觀
                   
                    在許多業績領先的企業裏面,一種新型的組織方式正在興起,叫做兼具創新與高效。它既靈敏又可擴展,以知識生産力爲焦點;它既要保持一致性,又要留有足夠的靈活空間。這種組織是共同目標與強大運營結構的組合,以一種靈活而又容易管理的方式激發組織成員的創造力。
                   
                    這種組織的核心,是能不能制定可擴展的流程和協調員工工作,崇尚合作、以及每個成員能夠貢獻價值。做到這一點,就需要管理者一方面遵從于組織的核心價值觀,另外一方面又能夠把個人責任感作爲核心價值觀另一個構成要素。因爲只有把個人責任感納入核心價值觀體系,並內化爲內個人的行爲准則,才可以保證人們能夠崇尚自由又專注責任、熱愛創新又有自律。
                   
                    當我展開公司組織轉型的時候,我不斷強調需要在公司內部建立“信任”與“責任”的文化,當這種文化建立起來之後,組織的效率會顯現出來,同時同事們的積極性也會發揮出來,有了組織提供的效率,組織成員提供的創新,一個高效而兼具創新的組織就會形成,所以個人責任感是極其重要的影響因素。
                   
                    以上四種技能,是組織轉型對經理人的要求,當企業變革一旦實施,管理者的領導能力就要隨之改變,你必須重塑新的管理素質,重建新的核心管理能力,重學新的管理技能。機會基于變化,你的能力將隨時接受來自市場的檢驗。你准備好了嗎?
                   
                   
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