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            陳春花的第七封交流信:落地執行,才有美好

            • 來源:新希望六和
            • 日期:2015-07-08
            • 編輯:admin
            • 評論:0
              2015年半年已經過去,這半年我們大家一起成長的過程,讓我深深感受到一些艱辛,一些痛苦,一些變化,這些感受讓你我更加緊密地在一起,也讓我們加深對自己和對變化的認識。現在無論是海外中心的拆分,山東片聯的一體化重組,還是福達計劃的深化,新業務平台的組建與合作,每一個變化,都帶來陣痛與挑戰。可喜的是,接受變化與適應變化,在公司內部已經成爲常態,也許一些改變還需要時間去深化,最讓我開心的是,大家已經不再拒絕變化和懼怕變化,即便是內心會有沖突,但是行動上提速已經成爲文化取向的共識。我們所做的這些努力,市場給予了美好的回饋,這些回饋再一次讓我們理解:市場樂見做出改變的公司,而我們讓自己成爲改變者。
             
              也正是在2015年過半的時刻,我打算和大家談談我最近看到和想到的一些事情,也對半年的工作做一個梳理,明確接著下來我們要走的路。
             
              始終對變化保持敏銳性
             
              6月24日《中國企業家》雜志對永好董事長做了一次普魯斯特問卷調查,第十個問題是“如果您能選擇的話,希望讓什麽重現?”永好董事長的答案是“我希望再年輕20歲、30歲、40歲、50歲,成爲90後甚至是00後,當一個新的創業者,在新的格局下,成爲‘大衆創業,萬衆創新’的積極參與者,或許再過十年二十年我會有新的格局出現。”看到這個答案,你眼前一定是看到一個這樣的人,敏銳地感知這個時代的變化以及永遠走在時代前端的人,一個“永遠年輕”的人,這也是他被譽爲“長青樹”的根本原因之所在。
             
              把永好董事長的“答卷”分享給大家,是想讓大家理解到對變化保持敏感性是極其重要的一件事。很多時候,觀察那些成功者以及成功的企業,都會發現這個共性的特征。誰能夠適應市場的變化,誰就能基業長青。
             
              5月底我到美國參加女兒的畢業典禮,和女兒、媽媽一起去看了迪士尼的音樂劇“獅子王”,完全被打動和震撼。人偶一體的設計理念獨具一格,在劇中的各個角色都有自己的性格化偶像。老獅子王穆法、小獅子辛巴、大管家沙祖、疣豬朋朋、狐鼬丁滿以及土狼等都是演員穿著偶裝,操縱著木偶邊舞邊唱。人和偶完全融爲一體,感覺上人是偶的魂而偶是人的形,合起來就成了活生生的角色。觀看的過程中,一直爲迪士尼駕馭創新的能力所折服。
             
              回放一下迪士尼的發展曆程,與變化共舞的能力帶領這家企業度過近百年的曆史。1920年迪士尼開始投身創業的浪潮,1928年推出世界最早的有聲動畫片,誕生了米老鼠這個主角,掀起了熱潮。隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片,白雪公主與七個小矮人出世,直到近一百年後的1990年代,推出世界上第一部數字技術的動畫片《玩具總動員》。而在2015年迪士尼推出的真人版《灰姑娘》一樣令人矚目。迪士尼就是這樣,始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗,最強的創新展示,對文化行業最獨特的商業模式打造;融合技術、顧客需求與文化價值的能力,讓迪士尼始終走在行業的前端。
             
              公司如果要持續經營,就需要對變化保有敏銳性,不要認爲變化是一個階段的需求,是某個特定時期的選擇。有人曾經問我,“企業轉型在什麽時間去做比較合適?”我回答說,“企業轉型是一個持續性的話題,需要在任何時間去做。”是的,變化是個永恒的話題,沒有人可以回避。我們已經持續轉型整整兩年的時間,現在初步看到了轉型帶來的效果,到了這個時候已經有一些同事反饋給我建議,是否應該調整一下策略,不要讓大家總是在變革中,轉型中,這樣長期下去,大家會受不了。也有一些同事對于正在展開的更深入的變化,覺得動作太大了,寫郵件給我,建議應該緩一緩。我傾聽大家的建議,也觀察每個區域和部門的行動,覺得有必要與大家明確這個話題的結論,那就是,必須持續變化與轉變,因爲,停滯就意味著已經落後。永好董事長如此,迪士尼如此,我們更沒有理由不如此。
             
             
              落地實現才是王道
             
              最近一段時間,有關互聯網思維的爭論喋喋不休,有人認爲必須要有互聯網思維,有人認爲根本不存在互聯網思維,每一種觀點的持有者都有充足的理由來闡述各自觀點的正確性。因爲這些爭論,也會有同事和學生來問我的觀點,被問多了,我也不得不對此做些思考。
             
              是否存在互聯網思維真的那麽重要嗎?兩年前我要求公司開放平台,做“新希望六和+”,兩年後全社會都在談開放平台“互聯網+”,我們開放了自己的平台,展開了與統一方便面、永輝生鮮超市、京東商城、和創科技、佰镒通等等的合作,讓我們有機會轉型到養殖數據端、食品消費端。而這兩年中,你可以看到幾乎所有的企業都在開放平台,相互疊加,形成了産業互聯網的全新格局。所以核心不在于提出的概念,而在落地實現的效果。與其去糾結概念,不如切實地執行自己的戰略選擇,集合一切可以集合的資源,回歸到市場與顧客的核心價值當中。
             
              Bill Gross在TED的演講中講過兩段話,讓我印象深刻。一段是他轉述拳擊手泰森的話“每個人對一件事情都有計劃,直到他們臉上挨了一拳。”另一段是“一個團隊的執行力,很大程度體現在:它適應客戶打在他臉上拳頭的能力,客戶是真正的現實主義。”在研究和實踐中,他發現,團隊執行力對于一個成功公司的重要性而言,其關鍵性占了32%,僅次于“時機”,排在第二位,遠高于“商業模式”和“融資”這兩個關鍵因素。
             
              這裏面想表達的含義非常清楚,商業模式,以及對概念和策略的把握的確很關鍵,但是更關鍵的是團隊執行力,落地實現才是關鍵,而不是概念本身。
             
              兩年後的今天,我很少在內部再提“新希望六和+”的概念,我更關注和在意這個模式落地執行的情況,策略實現的情況。你可以很驕傲地說“+”這個概念我們早在兩年前就提出來了,但是兩年過去了,真正需要評價的是結果——實現的結果,而不是概念的超前性,或者概念本身的含義。
             
              在戰略轉型中,我們確定了很多策略,各個區域與事業單元還有一些自己細化的策略。這些都是很好的選擇和概念,重要的是如何把這些策略一一地落地實現,而不是停留在策略創新或者概念創新中。
             
              禽肉事業部在最近一年的變化,讓我看到執行落地的效果。李兵親自督促,蔣凱帶著團隊一點點去抓落實,把事業部與生産工廠,事業部與分銷渠道,事業部與合作夥伴,事業部與每一個成員結成一個有價值的網絡,持續的執行與落地,讓2015年上半年業績有了大幅提升的成效。看到禽肉事業部的變化,同樣說明,一個好的策略,好的想法,只有加上超棒的執行力,才可能獲得效果。
             
              福達計劃的推進,讓我看到另一個值得驕傲的執行團隊。在曹博士的帶領下,組合和創團隊、片聯與區域、經營管理部、飼料管理部、財務與人力資源、信息中心,在大家持續關注和幫助下,以更快的速度覆蓋和推進,讓公司擁有了更加全面養殖數據及動態把握的能力。
             
              圍繞公司中期三年戰略規劃的核心山東片聯展開了結構重組,鄧成帶領著山東片聯的同事們,克服一切困難,堅定地推行下去,才讓我們看到聚焦山東市場基地建設的可行未來。2015年我們設立了一個新的一級部門SHE,把食品安全、環保和健康管理提升到總部高度,維才與龍海帶領著新組建部門的同事們,以更高的標准來推進和展開工作。成都片聯的穩健發展一直讓我欣喜,華北片聯2015年上半年取得了超乎預期的靓麗業績,上半年量利同增,每一個核算單元都在成本、産業價值和有效經營上花功夫,打了一場真正的翻身仗。
             
              看到上述經營單元所取得的成效,如果分析其背後的原因,都是因爲更加注重落地實現,更加貼近市場和顧客,更加關注行動的成效。相反,還是有一些同事沒有把落地行動作爲根本選擇,結果是跟不上公司變化的步伐,無法取得有效的進步,我期待他們做出調整。
            聯席董事長兼CEO陳春花與管理團隊的第七封交流信:落地執行,才有美好
             
              開放合作是對每個成員的要求
             
              我剛從德國的PHW集團和法國的Cooperl集團回來,兩家公司都是本國最大的肉食品産業一體化的公司,我們有機會與其合作來開發中國市場。PHW集團已經超過80年的曆史,在80多年的發展曆程中,PHW集團一直本著開放合作的心態去發展自己,給我印象特別深的是,當我走進公司辦公樓的走廊去CEO辦公室時,在走廊的牆上懸挂的都是與合作方交流的照片,我竟然看到幾個月前CEO來我們北京辦公室的合影照片。這雖然是一個小小的細節,卻可折射出他們具有的開放合作的心態與習慣。
             
              與法國Cooperl集團交流,另外一個細節給我印象深刻。我們抵達的時候,剛好是Cooperl集團年度最重要的活動,所以董事長和CEO一再道歉不能夠全程陪同,我們在最後一天進行了一個會議交流,交流時我才知道他們最重要的活動是合作社的年度千人大會,其中核心合作社成員200人內部交流會。在年度千人2天的大會中,運營班子要能夠充分與200名核心成員深入交流,傾聽他們的意見和建議,把公司的戰略以及近期的規劃達成共識。董事長很驕傲地告訴我們說,公司的合作社已經有50年的曆史,50年來都是這樣的交流與信任。在法國的幾天,每天都安排滿滿的去看各種工廠,最後一個環節是參訪Cooperl集團的專賣店,店內的肉食品琳琅滿目,在店內工作的店員笑容可掬,他們每個人都承擔著多個角色,從與顧客溝通,到後台開發産品,管理倉庫以及擺設櫃台,看著他們前後台流暢度,知道每一個成員都是在協同高效地工作。
             
              兩家企業的參訪和合作交流,也在說明這一點:開放合作是每一個成員都需要做到的事情,從董事長,到一線前台員工,只有每一個成員真正合作開放,才會讓組織變成可開放合作的平台,否則組織變革是一句空話。 
             
              我們成立創新事業平台有半年的時間了,在這半年的時間裏,照江帶領著幾位年輕員工組成的工作團隊,再加上與和創科技、佰镒通等互聯網公司的開放合作,很快我們具有向“雲養殖”,以及食品供應數據化發展的平台與能力。莊悅的“刀客聯盟”讓我耳目一新,借助于專業技能的合作互動,讓“滋生活”有了新的想象空間。崇星與闫博士,用最快的速度,把養豬專業能力在公司內部培育起來,並組合外部的資源,讓豬産業的專業化能力得以提升。興?與希望金融的同事們,設計好系統上線,3月18日正式上線,6月18日突破1億元融資額,爲幾百戶養殖戶或小微企業提供了融資服務,資金完全從互聯網平台募集。這些成效有賴于開放與合作,有賴于每個成員理解開放與合作的價值並滲透到自己的行動中。
             
              從公司內部來看,每個成員的合作開放意識與行動更是同等重要。農牧行業發展的今天,需要以更有競爭力的成本,更可靠的品質以及更加便捷的方式爲顧客創造價值,而農牧行業本身的特點,決定了需要在産業鏈的效率上獲取競爭力,而我們本身就是一個選擇産業鏈發展模式的公司,只有內部開放合作,整體效率才有可能獲得改善。
             
              有些時候,也許對外開放合作相對容易一些,因爲外部的差異和相對界限,會讓大家覺得比較好接受。對于內部而言,一方面因爲管理習慣導致的界限隔閡,一方面因爲心理契約的障礙,對內開放合作反而顯得沒有那樣容易。幾年前在華爲參與華爲內部培訓,讓我記憶深刻的是,任正非要求華爲高層管理者學會“灰度管理”,我和華爲的管理幹部們進行充分的討論。任正非說:“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。一個清晰方向,是在混沌中産生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。”我想其核心,就是要管理者能夠協同工作,開放包容差異以達成合作的效率。
             
              自我批判:恐懼造就偉大
             
              這句話是我理解華爲得到的,原文出處在《下一個倒下的會不會是華爲》一書。我之所以和大家談論這個觀點,是因爲我們本身也需要用自我批判的眼光來對待我們自己。兩年來轉型與變革,大部分的阻力都是來自于我們自己,包括我們曾經積累的優勢、能力與經驗。
             
              與大家在一起工作的這兩年,我總結轉型的阻力,其核心都是來自于不肯對自我做出否定和超越,主要表現在四個方面:第一,過于迷戀已有的核心競爭力。30多年公司所積累的核心競爭力--飼料,所以大家習慣了用飼料的邏輯來判斷一切,很多同事習慣于規模與成本之間的邏輯,習慣于依賴行情進行經營選擇,但是市場已經發生改變,行業與産業的格局已經從飼料轉向食品端,可靠性成爲必要條件。兩年來我們做出了調整,但是否定自己的確是一件不容易做到的事情。第二,管理者自己已經落伍。無論是行業評價標准的改變,還是互聯網技術帶來的改變,對管理者能力的要求都發生了根本性的改變,如果管理者不能夠自覺地跟上變化,那一定是會落伍的;特別是那些對于新方向、新做法想都不想就直接否定的管理者,那些不願意學習新知識,增加自己新能力的管理者,一定要自問自己是否已經落伍了。第三,想盡辦法避免沖突。改變一定會帶來沖突,但是一部分人不願意面對沖突,所以這些人就盡可能去避免沖突,甚至會爲了不沖突做出不改變的選擇。第四,恐懼變化。轉型的兩年中,我們的確做出了很多調整和變化,而且這些調整和變化還在持續中,很多經理人會在交流時問我,我們還需要變到什麽時候,我只能回答,變是一個恒久的話題。只有接受變化,主動變化才會保持活力,所以恐懼變化本身是需要超越的。
             
              不斷否定自己,超越自己的確是非常困難的一件事,但這也是今天對于你我的要求,我也知道這是極難的一個要求,尤其是對于那些已經取得過成功的人來說,我們在骨子裏的自我認知,恰恰影響和妨礙了我們對于自我的否定和超越,所以我要特別強調這一點。
             
              回歸一線與顧客
             
              我們面對的最大的挑戰,就是不確定性。這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期,無論是在變化的規模、速度還是迅猛程度上,都與過去根本不在同一個數量級上,互聯網更加從深度和廣度上加劇了這種不確定。如何識別不確定性,並從不確定性中找到屬于我們的價值,是對于今天管理者的又一個要求,其答案是在“現場與顧客”中。
             
              拉姆·查蘭表達過一個很現實的觀點,“隨著職位越升越高,有些身居高位的領導人對客戶需求的理解、對客戶體驗的把握,已經相當生疏了”。這一點我多少認同,隨著總部搬遷到北京,總部功能被強化與系統化,另外一個問題就會浮現出來,那就是總部如何服務一線?如何對接顧客價值創造?在我自己的經營哲學中,顧客是企業唯一存在的理由,顧客是唯一一個可以解雇我們和老板的人,企業如果被顧客淘汰,企業就沒有任何存在的理由了。因此,新希望六和命中注定是爲顧客而存在的,除了顧客,新希望六和就沒有任何存在的理由了。
             
              作爲一家農牧企業,産業鏈的價值是核心,我們能否讓産業鏈的每一個環節都有價值,我們能否爲産業鏈的成員貢獻價值,是檢驗我們的標准。現在的競爭就是産業鏈與産業鏈之間的競爭,就是價值網絡的構建與合作,我們確定自己的戰略“基地+終端”,就是要形成我們從上遊到下遊産業鏈的整體強健,這就是新希望六和生存之本。
             
              真正能夠感知到變化的是一線,真正尋找到變化機會的是與顧客在一起,如果能夠回歸一線和顧客,就會更早地感知到變化,正所謂“春江水暖鴨先知”。今天的環境與變化,需要我們順勢而爲,利用變化,變中求勝。如果想要尋找到解決方案,就要與顧客交流探討,就要在一線去體驗,這不僅能拓展我們觀察事物的視角,幫我們判斷哪些信息更爲重要,幫我們分析如何更好地把握勝機;還能提高我們自己和公司整體的洞察力,更早地發現新的趨勢,更好地引領新的變革。
             
              我希望以顧客爲導向不是一句理念或者口號,而是真正落實到我們的具體行動和日常經營中。
             
              任何一個令人稱贊的偉大公司,都是真正爲顧客創造了價值,都是源于對“需求的未滿足”的認識,這些企業的發展過程就是不斷滿足顧客需求的過程。爲什麽在今天傳統企業感受到從未有過的壓力和焦慮,是因爲互聯網時代使“人”的感受和體驗,變得更加豐富和多樣,而新興企業更能夠借助于互聯網去滿足這些不斷被釋放出來的需求,如果我們不能夠真正去理解和發現顧客需求,我們也一樣會陷入焦慮之中,甚至會被淘汰。
             
              各位看到這封信的時候,2015年的下半年已經展開,新的成長也同樣展開,期待我們可以戰勝艱難與自我,創造一個屬于我們自己的新高度。
            陳春花
            2015年7月1日
             
             
             
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